2022年，海信凭借其广告语“中国第一，世界第二”在世界杯成功出圈，背后展示了其发力海外市场的决心，也折射出国内家电行业现状：后疫情时代地产需求动力减缓，家电内需增长乏力。在此环境下，海外增长成为家电企业重要的发力点。
01 海信集团现状简介
海信成立于 1969 年，总部位于中国青岛，分别在上海、深圳、香港、东京上市，拥有海信、东芝电视、容声、 gorenje、ASKO等多个品牌。多年来，海信以显示和图像处理技术为核心，在视像产业生态链上布局，自主研发的 ULEDX和激光显示技术平台处于全球领先地位。目前，海信拥有 34 个工业园区和生产基地、 25 个研发机构、 64 个海外公司和办事处。2023 年，海信保持稳健增长，全年营收 2017 亿元，利润总额 137 亿元，同比增长 11% 。海外收入 858 亿元，占整体营收的 42. 6% 。海信系电视 2023 年全球出货量位居第二。
海信供应链从职能上分为物流、计划、生产、采购等几个大的模块。其中物流模块为集团统一统筹，包含中国区、国际和东盟区物流。计划、生产和采购模块在各产品线之间存在一定差异，因此由产品公司负责配备各自的采购、供应链计划和生产运营等职能部门；其中计划部门和生产运营部门重点负责协调统筹端到端供应链计划职能。
海信的供应链计划工作从需求端、供应端、供需策略和生产运营策略四个方面展开。其中需求主要包含需求预测和需求计划，供应仅包含补货计划、订单交付计划（不包含生产供应端），供需策略主要包含仓网布局和库存策略，生产供应计划包含生产主计划、物料计划等。
海信供应链的数字化建设以 APS 生产计划系统、TMS 物流运输系统、 WMS 仓储管理系统、 BMS 物流计费系统、 CIS 渠道信息化系统等多套业务执行系统为底座，积累了庞大的业务数据，并以此建设了集成各系统数据的数据中台，对数据资产进行标准化、 统一化治理，以便于数据在系统间的高效流转。
02 供应链管理面临的问题
经过十余年的数字化建设，海信计划和执行层的系统已基本建设完毕，能承接供应链日常计划和运营工作。随着新一代领导班子提出变革战略，海信供应链运营对系统的要求有了进一步提升。以往主要依靠业务人员经验完成业务决策的方式逐渐无法满足当前市场环境提出的挑战，海信供应链数字化系统在承接日常计划运营工作的同时，应更多地利用科学算法，为业务决策提供支持，实现从数字化向数智化的变革。
数智化要求落到具体的业务场景中，可以总结为以下几个方面。
① 仓网布局不佳，成本居高不下
供应链配送网络复杂，物流节点多，渠道众多且特性不同。以往业务更多采用价格谈判的方式降低物流成本，这样的方式耗时费力，供应商降价也总有进入瓶颈的一天。海信亟须利用算法对物流仓网进行全局规划，调整仓库位置和覆盖关系，考虑端到端物流成本，在满足服务效率的情况下实现成本的全局优化。
② 商品布局及库存结构亟需优化
家电行业重视资金周转效率，因此对商品库存周转率有着极高的要求。海信曾经通过管理手段在库存周转方面实现了有效管控，但因为管理规则多来源于业务经验，难免有一刀切的情况，在面对渠道销售方式和运营模式日益复杂的挑战下，对运营要求极高。海信亟须利用科学的商品分类布局和多阶库存优化方法改善库存结构，库存调拨及补货计划的合理性和经济性也难以保障。
③ 依赖人工判断，准确性低
现有的销售预测体系多依靠业务专家的人工经验，不但过程复杂，难以应对市场需求波动日益加剧的挑战，可复制性也极差，难以保障团队知识传承和人才造血能力。
④ 面对出海挑战，供应链协同能力不足
随着集团全球化出海战略的逐步推进，海信工厂产能不再仅仅面对国内市场需求，更要面对广泛的全球市场需求。这就要求海信的生产运营团队不仅要传统计划所需考虑的产线产能、模具能力、 物料齐套等因素，还要考虑海外工厂生产能力和产能、海运周期、整机/散件出口方式和关税等更加多样和复杂的因素。海信当前的生产运营和产销协同方式只能分步骤、 分区域市场考虑产销平衡和物料配套，在面临部分尺寸产能短缺或关键物料不足的情况下，不仅难以协调各区域市场之间的需求满足，形成缺口应对方案，更是难以在如此复杂的情况下优化端到端供应链路的成本。
03 海信提升数字化决策能力的三部曲
京东/蓝幸团队结合多年数字化决策能力建设经验和海信的业务现状，将海信集团进行数字化决策能力建设这一过程拆分为三个主要步骤。
Step1：建立数据标准，挖掘数据资产价值。
Step2：建设业务决策五大基础模型，应对市场挑战。
Step3：培养供应链数字化决策人才，持续产生价值。
本期总结：
本期我们从海信集团的现状与其面临的供应链难题切入，引出海信的破局之道。
下期预告：
下期我们将就“三部曲”详细展开，揭秘蓝幸是如何通过建立网络，库存，产能，预测及补货五大核心模型，赋能海信提升数字化决策能力，以创新驱动发展，破解难题的。
