l 前言

在过去的十五年中，蓝幸团队曾帮助超两百家大型企业优化供应链成本，提升绩效，总计为这些企业带来了近百亿的价值和收益。在众多的案例中，有一家企业所面临的困难和挑战，恰是当前存量竞争时代下大多数企业的缩影。

01 挑战

1. 在十年前，该企业打折的商品只占总销售额的2%的微小比重。然而，如今这一数字已飙升至21%。促销虽然能继续保持或者提升销量，但如今一年的促销量已等同于历史所有促销量的三分之一，显然不可持续。

2. 退货损失高达销售额的5%。这是对利润的巨大侵蚀。

3. 固定资产成本之高，仿佛是一座座难以移动的高山。随着产能利用率从曾经的75%的高峰期降至今日的平均55%，在固定资产摊销的重压下，利润极难提升。

4. 贯穿整个公司的部门思维。各部门只是以自己部门的维度出发去改善。诚然，这种思维是历史原因带来的，但如今却严重限制了从采购、生产、物流、营销到售后各环节改善的可能性。

02 转型

面临重重挑战，这家公司并没有等待，而是积极采取行动，希望找到解决方案。他们首先邀请了专业的管理咨询团队，同时积极地进行数字化改造，试图以科技的力量破解困境，但却未达到预期效果。为什么？

首先，该咨询团队提出的建议基于静态的数据分析，或是一些相对粗维度的对标数据（对标数据不可能做到非常细致可比），缺少对企业动态运营的洞察。

其次，基于理论的管理变革和组织变革很难被企业理解和落地执行。

另外，各部门都急于试图通过数字化手段解决各自的燃眉之急。但供应链是一个全盘的逻辑，局部的改变最终被全局的结构所压制。

这种情况下，企业所面临的，不仅是改变的难题，更是如何在变革中找到能够贴合自身实际，既能深入落地又能全局提升的策略。

03 破局

面对上述困局，蓝幸团队从端到端利润这一概念切入。

“端到端利润”的核心，是将每一分成本——无论是变动物流成本、制造成本、存货成本、退货成本，还是固定成本如折旧、仓库租金、促销补贴和营销费用——细致地分配到每个产品和每个客户头上。在理论上，这种做法能够为企业还原出端到端成本结构的真实面貌，由此驱动更为精准的决策制定。 

在蓝幸团队所服务过的数百家企业中，真正实现成本拆解的不过百分之几，关键原因在于成本分配逻辑缺乏一个普遍接受的标准。这导致即便煞费苦心地分配出一份结果，也难以获得普遍认可——毕竟在没有共识的情况下，任何结果都可能成为争议的焦点。

在这样的背景下，“标准化”似乎才是正确的解题思路。标准化软件背后的“标准”，是已经在财富500强企业中得到了反复应用和验证的“标准”。它提供了一种相对统一的框架和方法论，为成本分配逻辑的共识带来了可能性。通过这一“标准”，不仅帮助企业实现了成本的透明化和合理化分配，更重要的是，它为企业提供了一种共识——在这个基础上，企业可以更有信心地制定战略，执行决策，推动组织变革。

在蓝幸的标准化软件SCATLAS中，成本建模是其重要的产品能力，是需要长期know how的积累和标准化能力才能产品化实现的。虽然在国际市场上也有相似功能的软件，但它们往往在精度上略有不足。

成本的端到端分配是一项艰巨的任务，以一个具体的例子来说：货物A和货物B上个月同时生产并存放于仓库中，而下个月货物A却与货物C一同被装车运往客户。

在这一过程中，货物A所涉及的成本不仅跨越了不同的时间节点，还与不同的商品共享了成本。这种成本分配的复杂性仅仅是冰山一角，实际操作中还需考虑更多细节和变量，才能准确拆解每一分成本。

成本分配虽然困难，但又是如此重要。因为如若能实现将成本精确拆解到每个产品、每个客户，企业将可以回答以下问题：

1. 当将某个产品销售到山东淄博时，这笔交易是否真正有利可图？

2. 对经销商的补贴到底应该给予多少才是既合理又有效的？是否存在无论补贴多少，都无法带来盈利或收入的增长的情况？

3. 特定商品的退货率应该控制在何种水平？应该如何调整我们的目标和标准，以优化退货管理？

04 解题

在通过SCATLAS完成了成本分配后，蓝幸团队找到了一些关键问题。举例来说：

一家具有全国销售网络的重点客户（KA）或经销商，尽管企业习惯以统一的条款为其提供服务，然而，服务于不同区域的成本却天差地别。在某些区域企业可能实现盈利，而在其他区域则面临亏损。同样，某些产品可能带来利润，而另一些则可能导致损失。

某些经销商可能已无增长潜力，但企业却仍在以高成本的产品为其补货。这里的“高成本”不仅仅意味着产品的制造成本较高，还包括了从产地到经销商的长距离运输费用。例如，一个位于湖北武汉的经销商，其产品产自成本较高的浙江工厂，需要承担远距离运输成本。若调整供货源，从位于江西赣州的工厂供货，不仅能降低成本，还可能显著提高利润。

基于这些发现，蓝幸团队建议企业采取将客户和产品进行细致分级管理的策略，即不再单一地按经销商的规模或重要性进行分类，而是从渠道加区域的维度进行更为精细化的划分。随后，针对不同维度，制定了细化的策略，如价格策略、促销政策、供货工厂选择、最小订单量、库存有货率、退货率等。

通过这些策略的实施，企业成功地从端到端的角度推动了问题的解决，并显著提升了盈利水平。

然而，企业还面临一个复杂的问题——如何优化固定成本，特别是工厂折旧这一固定投资？这不仅是一个财务挑战，也是供应链管理中的一个关键课题。

下一期内容中，我们将继续深入探讨这个问题：客户如何通过供应网络优化，将固定成本转化为可优化的变量，开辟盈利提升的新路径。

（未完待续）